O CONTEXTO

O saneamento básico é um problema de saúde pública no Brasil. Em 2018, quando 16% da população não tinha acesso à água potável e outros 67% viviam sem um tratamento digno de esgoto sanitário (segundo dados do Sistema Nacional de Informações de Saneamento, o SNIS), uma empresa pública de um grande município do estado de Santa Catarina decidiu mudar sua participação nessa realidade.

Para se ter uma ideia da importância do saneamento básico, segundo informações do Ministério da Saúde, a cada R$ 1 investido nessa área, economizam-se R$ 9 no setor de saúde pública.

Era agosto de 2018. Naquele ano, o órgão ostentava indicadores razoáveis no município que atendia: o índice de disponibilidade de água potável chegava a 91,81% da população e o esgoto tratado alcançava 32% das moradias. Ainda assim, para uma organização que trabalha na busca pela universalização do acesso aos serviços de tratamento de água e esgoto, esses índices não eram satisfatórios.

Ao analisar a situação de perto, a companhia percebeu que não havia uma cultura de gerenciamento de projetos madura. Pior: acreditava que adotar essa metodologia seria burocratizar o trabalho, o que não deveria combinar com um órgão público. Percebeu-se, então, que consertar os números da empresa não dependia de aprimorar as ações realizadas na rua. Era preciso agir da porta para dentro.

Naquela época, o órgão conduzia seus projetos de forma isolada. Não havia qualquer padrão de processos e documentos para registro e controle das informações, tampouco informações a respeito do planejamento e do desempenho de cada um. Havia falha na comunicação das partes envolvidas e as atividades que cada um realizava não estavam coordenadas, o que acabava exigindo mais esforço e tempo do que realmente deveria.

Sem conseguir ter uma visão geral do que estava em andamento, era difícil identificar o que estava acontecendo – até mesmo se havia problemas de execução e gestão.

A AÇÃO REALIZADA

Segundo o PMI (Project Management Institute) com uma pesquisa realizada pela empresa Gartner, referência mundial em pesquisas, 70% dos projetos falham no cumprimento de três pontos: prazo, custos e metas de qualidade.

Dito isso, ter a Gestão de Projetos de forma estruturada era mais do que necessário para se atingir os objetivos propostos.

Para suprir essa necessidade, destinou-se uma parte da equipe para organizar esta área. Nasceu ali a implementação de um Escritório de Projetos (PMO). A ideia era mais do que apenas transportar um conceito da iniciativa privada para dentro de um órgão público. Era organizar os objetivos da companhia e enquadrá-los dentro de projetos mais estruturados, facilitando a interação entre os recursos e a implementação de práticas e metodologias. Era, portanto, uma forma de tornar os projetos um meio para a empresa atingir suas próprias metas.

O desafio não seria fácil. A equipe destinada ao PMO passou a se concentrar no planejamento, na priorização e na execução coordenada dos projetos existentes. Assim, quando o ano de 2019 começou, a empresa tinha 25 projetos estratégicos voltados aos sistemas de abastecimento de água e esgoto. A maioria deles tinha foco em obras de engenharia e infraestrutura (17), enquanto os demais se dividiam em melhorias nas áreas de governança, tecnologia da informação, suprimentos, logística, comercial e atendimento ao cliente.

Todos os passos foram respeitados:

● aplicou-se o Project Model CANVAS, método que mapeia todas as informações do projeto e o organiza em etapas;

● elencou-se as principais entregas e as enquadrou em um cronograma com duração, responsáveis, prazo e custo;

● utilizou-se um software MS Project para registrar as tarefas realizadas, o que ainda permitia avaliar o impacto que o atraso de uma atividade teria em outras e no projeto como um todo, revelando também o caminho crítico do projeto;

● validou-se todos os documentos gerados para os projetos estratégicos em um Sistema Eletrônico de Informações (SEI);

● procurou-se avaliar com frequência o andamento de cada projeto considerando os quatro pilares do Modelo Diamante (complexidade, tecnologia, novidade e ritmo/urgência);

● realizou-se o monitoramento do desempenho por meio de indicadores físicos e financeiros e da comparação entre “previsto” e “realizado”, cuja atualização era feita no dashboard de um software gratuito (Tableau Public);

●o acompanhamento das atividades foi visualizado e acompanhado por todas as partes interessadas pelo aplicativo gratuito Trello, que permite uso do frameworks Ágil (Quadro Scrum);

● primou-se pela transparência, visibilidade e dinâmica de envolvimento da equipe, onde todos conseguem saber o que os outros estão fazendo, os progressos que estão acontecendo e aonde a equipe quer chegar;

● reuniu-se todas as Lições Aprendidas em uma ferramenta colaborativa, categorizadas por área de conhecimento, e que podem ser acessadas por todos os interessados e, também, compartilhamos o conhecimento em eventos do tipo Workshop interno.

OS RESULTADOS

Quando o ano de 2019 terminou, os resultados alcançados superaram as expectativas. Em um ano, a empresa conseguiu ampliar o acesso à água potável para 96,45% da população e a cobertura de esgoto na região cresceu de 32% para 40%.

Os bons resultados alcançados foram:

● a rede de distribuição de água foi ampliada em 32 quilômetros;

● as redes coletoras de esgoto aumentaram em 42 quilômetros;

● as perdas de água foram reduzidas;

● os índices de abastecimento de água melhoraram;

● os canais virtuais para atendimento dos clientes foram ampliados.

No total, a empresa contabilizou um investimento de R$ 107 milhões em obras de saneamento básico, consolidando-se como o maior plano já executado na história da empresa. O marco de investimento por habitante/ano foi de R$178,58 frente a média nacional de R$ 74.

Além disso, outros objetivos internos também foram cumpridos. Foi implementado o Sistema Eletrônico de Informações (SEI), que permitiu digitalização de processos, documentos e assinaturas, dando agilidade e transparência aos processos. Também foi implementada uma ferramenta colaborativa para registro, monitoramento e controle dos indicadores de desempenho estratégicos e operacionais, dos procedimentos e dos riscos.

A cultura da gestão de projetos mostrou uma tendência capaz de impulsionar as organizações públicas a se tornarem cada vez mais eficientes, eficazes e produtivas. Isso refletiu também em outros resultados: melhorou a comunicação, agilizou a tomada de decisão, otimizou a alocação de recursos e pessoas, antecipou riscos e situações desfavoráveis e reduziu surpresas durante a execução dos trabalhos.